人事評価制度とは、社員の業務への取り組み方・姿勢・能力・業績を一定の基準で評価し、その評価の結果を社員の待遇に反映させる制度のことです。今回の記事は、そんな人事評価制度における評価の種類と種類ごとの特徴を紹介します。
人事評価制度は、社員を評価し、それを待遇に反映させる制度です。人事評価制度の大元となるのは、企業の理念やビジョン、企業戦略、事業計画などです。これらは、企業の理想像やそこに至るまでのプロセスと要素を示しており、経営の方針となります。人事評価制度は、この経営の方針に沿って、何を評価するかを明文化したものです。つまり、人事評価制度には『経営側が社員に求めていることを社員に伝える』という役割があります。
人事評価制度には3つの種類があり、「評価制度」「等級制度」「報酬制度」と呼ばれています。つまり、これら3つの制度によって人事評価制度は構成されています。
役割や職務といった社員の立場を決める制度のことを「等級制度」と呼びます。等級を決めるときには、社員の能力や活動が考慮されます。そして、社員は等級に沿った目標を持ち、目標を達成するために活動します。社員の活動は企業の定めるルールで評価されます。この評価で使われるルールのことを、一般的に「評価制度」と呼びます。評価制度には、評価する項目や方法、基準、タイミングなどが示されています。さらに、社員の等級と評価は報酬にも反映されます。報酬にう反映するときに使用する制度のことを「報酬制度」と呼びます。「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の3つは相互に影響力を持っており、ひとつの制度が変われば、残り2つの制度にも影響が出ます。
では、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」から成り立つ人事評価制度を設ける目的とは、一体なんでしょうか？
人事評価制度を設ける一つ目の目的は、処遇を決定する際の根拠となることです。特に評価制度には、社員一人ひとりの成果・貢献度・姿勢・能力を測るための項目が設けられています。この項目に従って評価をすることで、社員それぞれの良い点と伸び代が浮き彫りになり、処遇の決定において公正な判定を下しやすくなります。また、評価者が被評価者に対して評価を伝えるときにも、なぜその評価になったのかを示す根拠となり、評価者は自信を持って評価を伝えることができます。
人事評価制度を設ける二つ目の目的は、社員の育成に活用することです。社員を育成するためには、社員の現状と社員の目指しているキャリア、会社が求める人材像の3つを照らし合わせて目標とゴールを定め、そこに至るために必要な能力開発やスキルアップを行います。人事評価制度を通して、評価者には社員一人ひとりの強みや弱点、興味のある分野、どんなことに力を入れているのかが見えてきます。それは、社員の現状を理解することに他ならず、育成に活かすことが可能です。
人事評価制度を設ける三つ目の目的は、経営の考えを伝えることです。先にも少し紹介しましたが、人事評価制度全体には経営側がどんなことを考えているか、どんな活動をしてもらいたいのかが反映されており、それによって経営側の意思を伝えるという目的があります。例えば、インセンティブを新たに設けるといったケースの場合、それは報酬制度の変更を通して、「○○という商品を売ってほしい」という経営側の意思を伝えていると捉えることができます。
人事評価制度を設ける四つ目の目的は、社員のモチベーションを高めることです。自分が行った努力や取り組みがしっかりと評価されたときには、満足感から「もっと頑張ろう」「次はもっと成果を出そう」と、社員はモチベーションを上げます。ですが、期待していたような評価を受けなかったときには、不満足感から「あんなに頑張ったのになんで」と、社員はモチベーションをさげます。2016年にリクルートマネジメントソリューションズが実施した「人事評価に対する意識調査」によると、人事評価に対する満足と不満足を分けるのは「納得感」であると判明しています。
※リクルートマネジメントソリューションズ「人事評価制度に対する意識調査」参照
つまり、社員が納得感を持てる人事評価制度を設けることで、社員のモチベーションを高める効果が期待できます。ですが、納得感が持てない評価制度や運用方法は、モチベーションを下げる可能性が高いことも念頭に置いておく必要があります。
次に、人事評価制度の特徴を「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の種類ごとに解説していきます。これら3つの制度は、それぞれに内容も特徴も大きく異なります。
等級制度は「人事制度の骨格」と呼ばれ、人事評価制度の基盤であり、中心的な存在とも言われています。そんな等級制度において最も重要なのは、『何を基軸に置くか』です。基軸とは、中心を意味する言葉です。等級制度の基軸は、人事評価制度全体の軸となる存在であり、何を基軸にするかによって、制度がもたらす効果が大きく変わります。そのため、等級制度の理解にあたっては、まず基軸について理解を深めることが欠かせません。
等級制度の基軸は一般的に3つと言われています。それは「能力」「職務」「役割」です。そこで、この3つを基軸とした等級制度である「職能資格制度」「職務等級制度」「役割等級制度」について紹介していきます。
職能資格制度とは、能力を基軸にして社員を区分する等級制度のことです。これの制度は、1960年から1970年代に流行したもので、現在でも多くの企業が人事評価制度として利用しています。そんな職能資格制度の特徴としては、以下のものが挙げられます。
能力によって等級が決定されるため、能力に見合った職務や成果を必要としません。そのため、企業の状況に合わせた部署や役割の変更を社員が受け入れてくれやすいです。
能力によって等級が決定され、その能力で対応可能な業務全般を任せることができます。そのため、等級によって必ずポストに就かなくてはいけない、という事態が発生しません。
能力のみが基軸となるため、成果を出した社員への過小払いや能力に見合った成果をあげられない社員への過剰払いが発生しやすいです。
能力が身に付いたことを持って昇格とするため、その後に成果が出なかったことを理由に降格ができません。
能力が身に付いたことを判断するのは難しく、一定の年数を以って身に付いたと見なす仕組みが用いられます。そのため、一定の年数を満たすと等級が上昇する年功制に陥りやすいです。
職務等級制度とは、職務を基軸にして社員を区分する等級制度です。1960年頃に出回った制度で、当時の日本は人事異動によって人を育てる文化が一般的であったため、一つの職務への特化を促す職務等級制度はあまり採用されませんでした。しかし、土木や工場勤務の技術職が多い企業では、多く用いられていました。そんな職務等級制度の特徴としては、以下のものが挙げられます。
同じ分野でより高度な職務に就くことで待遇が向上する職務等級制度では、一つの分野を極めることへの動機付けが強く、スペシャリストの育成に適しています。
職務によって給与が決まるため、職能資格制度で起こるような過剰払いが発生しません。
一つの職務を極めることへの動機付けが強いため、人事異動によるゼネラリストの育成が困難であり、組織が硬直化しやすい傾向があります。
職務によって給与が決まるため、職務が変わらない限り給与は上がりません。そのため、同じ職務でより大きな成果を出したとしても、それを評価する制度がなければ給与が上がらず、社員から不満が出る可能性があります。
役割等級制度とは、役割を基軸にして社員を区分する制度です。社員それぞれが役割を目標に落とし込み、その達成度によって処遇を決定します。そのため、人事評価制度を通して社員の自律性と主体性を引き出すことができます。そんな役割等級制度の特徴としては、以下のものが挙げられます。
社員それぞれが時期に沿った役割を設定するため、組織の状態に合わせやすいという特徴があります。また、役割の決定に社員自身が関わるため、役割への納得度も高くなります。
組織が定めたポストに社員を割り当てるのではなく、社員それぞれが自身のポストを定めるため、ポスト不足に陥りにくい傾向があります。現状のポスト数が頭打ちであったとしても、自身で新たな役割と創り出し、成果を収めることで新たなポストを作り出すことができるのも大きな特徴です。
組織の状況や戦略に合わせて役割を調整する必要があるため、役割を定めていくのに一定の労力が必要となります。また、経営側と人事と現場の連携が必要となるため、導入するためにはノウハウが必要となります。
社員自身に、企業が存在する目的や意義を考え、それを成し遂げるための試行錯誤が求められます。この御時勢では多くの企業で求められている社員の自主自立ですが、働くことに受け身の人には理解とパラダイムシフトが必要となります。
評価制度において重要なのは、処遇の決定・モチベーション・経営意思の伝達・育成といった人事評価制度の目的を果たせるように運用することです。
これらの目的を果たすためには、５つの原則を抑えることがポイントとなります。評価制度における５つの原則とは、「公正な評価」「評価基準の明確化」「評価基準の理解」「評価基準の遵守」「評価責任の自覚」です。では、それぞれについて紹介します。
評価制度が人事評価制度の目的を果たすように設計・運用されること。また、特定の者に恩恵が偏ることを意図して設計・運用されないこと。
評価を受ける者や評価をする尺度が明確に定義されていること。
採用されている評価基準が関わる者すべてに理解されていること。
評価基準には定められていない基準によって評価が定められないこと。
評価者が評価の目的を理解し、被評価者の成長とマネジメントに大きな影響を及ぼすことを理解していること。
報酬制度とは、社員の評価や実績を報酬として還元するための仕組みです。この報酬制度について知るためには、まず報酬制度の位置づけを理解しておく必要があります。先ほど等級制度の特徴で述べたように、人事評価制度の中心となるのは等級制度の『基軸』です。そして、この基軸の周りに評価・昇格・育成・給与といった制度が作られていきます。つまり、報酬制度を理解するためには、自社で使っている、もしくは検討している等級制度と評価制度との連動性を考慮することが欠かせません。
例えば、等級制度で役割等級制度を採用しているのであれば、報酬を決定する際、役割が重要となるように報酬制度が作られているはずです。また、職務等級制度を採用しているのであれば、職務が重視される報酬制度が設けられているはずです。報酬制度は、等級制度の基軸によって制度の体系が大きく変わるという特徴があります。
そんな報酬制度をしっかりと機能させるためには、3つのポイントを押さえることが重要と言われています。それは、「内部公平性の原則」「個人間公平性の原則」「外部競争力の原則」の3つです。
一般的な組織には、一般職と総合職と地域限定職や、営業とマーケティングと人事などの区分が存在します。内部公平性の原則とは、この区分ごとに給与水準に公平性が必要なことを意味します。また、報酬の決定に関して、社内で公平なプロセスが組まれていることも大切だと言われています。
報酬の決定は、個人の能力や成果に対する評価と、評価と等級に応じた報酬の決定という流れがあります。個人間公平性の原則とは、この一連の流れがすべての社員にとって公平に運用されることを意味します。また、公平な運用に必要なシステム（コンピテンシ－や目標管理）を整備することも含んでいます。
外部競争力の原則とは、自社の競合や特定の職種における給与の水準と比べて、自社の給与水準を競争優位に設定することです。これにより、優秀な人材の採用と定着を促します。日本企業では、他社の給与水準を集めることは難しいですが、世間一般の給与水準や職種別の給与水準は参考にすることができます。
人事評価制度は、企業の目的やビジョン、戦略、風土、文化といったものに基づいて構築されていきます。そのため、人事評価制度には経営の意思が表れると言われています。
例えば、経営側が営業陣に売ってほしい商品があったとします。そんなとき、経営側はその商品に対してキャンペーンやインセンティブを設けることがあります。これは、報酬制度の変更を通して、「この商品を売ってほしい」と営業陣にメッセージをしていると言い換えることができます。つまり、人事評価制度とは、経営側からのメッセージでもあるのです。
人事評価制度の構築や運用に関わる経営者と人事は、人事評価制度が持つこの「メッセージングの役割」を把握しておくことが重要です。経営側のメッセージが込められた制度があったとしても、それが社員に受け取られていなければ、制度として機能しない可能性があります。コミュニケーションがキャッチボールであるように、人事評価制度についても経営側からの意思の伝達とそれに対する社員のリアクションをしっかりと把握することが大切です。
人事評価制度は、社員の主体性や動機付けにも大きく関わる重要事項です。そんな人事評価制度に対する理解を深めるために、この記事を通して少しでもお力になれれば幸いです。
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